Handvatten voor een realistische meerjarenbegroting

Toezichthouders hechten grote waarde aan de kwaliteit en consistentie van de aangeleverde informatie, waaronder de meerjarenbegroting. Vorig jaar publiceerde Aw en WSW een aantal aandachtspunten rondom de begroting. Dit jaar is dit verder vormgegeven in de gepubliceerde ‘leidraad Aw inzake Meerjarenbegroting en dPi 2023’.

Terugkomend punt in de boodschap van de toezichthouder is het realisatiegehalte van de (investerings)begroting. Hoe zorg je voor een realistische begroting? Hoe verwerk je de invloed van interne en externe factoren? Hoe ga je om met de tweestrijd tussen ambities en de realiteit? Paulien Hop duikt in een aantal cruciale aandachtspunten en risico’s en geeft handvatten over hoe je hiermee om kunt gaan.

Lees ook: Vier aandachtspunten Aw & WSW voor uw meerjarenbegroting.

Invloed van interne- en externe factoren op investeringen

Er zijn veel oorzaken waardoor opgenomen investeringen niet gerealiseerd worden in het voorgenomen jaar. In het rapport ‘Realisatiekracht nieuwbouw woningcorporaties’ van RIGO Research Advies, wordt een aantal factoren benoemd. Een greep uit de interne- en externe factoren die een vertraging veroorzaken:

Interne factoren:

• Trage besluitvorming doordat projectrendementen niet voldoen aan vastgestelde rendementseisen (als gevolg van o.a. de stijgende bouwkosten);
• Beperkte personele capaciteit;
• Het ontbreken van samenwerkingsbereidheid tussen corporaties en gemeenten.

Externe factoren:

• Intensieve procedures op het gebied van milieu- en natuurregelgeving, bestemmings- en omgevingsplannen;
• Het werven van locaties;
• Teruglopende capaciteit bij gemeenten;
• Weinig geïnteresseerde externe partijen als gevolg van de lagere rendementen in het sociale segment;
• Schaarste van zowel materiaal als arbeid.

Tweestrijd in het begrotingsproces

Op veel van deze interne en externe factoren heb je als corporatie geen invloed. Dat maakt het lastig, want in sommige gevallen treden er (ongewenste) vertragingen op. Veel corporaties komen daarmee in een tweestrijd in het begrotingsproces. Enerzijds wil je ambities kenbaar maken richting je stakeholders, ook vanuit strategisch belang voor (lokale) prestatieafspraken. Anderzijds ben je op de hoogte van de factoren die invloed hebben op de realiseerbaarheid. Houd je daarbij rekening met het wegvallen van projecten? Zorg je voor voldoende investeringsmogelijkheden om, als de kans zich toch voor doet, je ambities waar te maken? Hoe ga je met deze tweestrijd om in je begroting?

Het risico van een optimistische begroting:

De gepubliceerde leidraad van het Aw/WSW over onder andere de realiseerbaarheid van de begroting, zorgt dat deze tweestrijd  extra actueel is. Het is belangrijk om je af te vragen of een optimistische begroting, zonder de invloed van interne en externe factoren, ook daadwerkelijk gehaald gaat worden. En wat is het doel van een optimistische begroting? Wij denken dat een realistisch beeld bijdraagt aan het antwoord op mogelijke investeringsruimte en haalbare ambities. Daarbij zien wij drie belangrijke argumenten.

#1: Betrek stakeholders bij het proces

Richting stakeholders is het goed om je ambities als organisatie weer te geven. Tegelijk kan het stakeholders ook teleurstellen als de plannen niet gerealiseerd worden. Daarom is het verstandig om een zo realistisch mogelijke inschatting te maken van je begroting. Waarbij je ambities tekstueel toelicht en doorrekent in een apart scenario van de begroting. Daarbij kun je de kanttekening plaatsen dat dit, (hoogst)waarschijnlijk, met de huidige capaciteit en de externe factoren niet te realiseren is. Op deze manier zorg je dat stakeholders en de RvC op de hoogte zijn van de koers van de organisatie, maar de ambitie ook in perspectief plaatsen. Het niet waarmaken van je begroting is dan een gezamenlijke beslissing.

#2: De échte haalbaarheid van prestatieafspraken

De betaalbaarheid, beschikbaarheid en noodzakelijke verduurzaming vragen veel. Er is dan ook een reële kans dat deze opgaven op middellange termijn te groot zijn voor de sector. Juist daarom is het belangrijk om gezamenlijk aan de slag te gaan en transparant te zijn over het proces. Waar lopen we tegenaan? Waar kunnen we makkelijk extra op inzetten? Waar vraagt het een langere tijdshorizon om te investeren?

Als iedereen die vragen beantwoordt, geven we als sector een realistisch beeld over de haalbaarheid. Uiteraard met een hoop ambities, maar niet te optimistisch. Op deze wijze kunnen vervolgens de juiste gesprekken worden gevoerd met partijen zoals het ministerie van BZK over het realiseren van de Nationale prestatieafspraken.

#3: Opplussen begroting en gebruik maken van borgingstegoed

Veel corporaties plussen de begroting op omdat projecten vaak wegvallen. Een begrijpelijke gedachtegang. Toch is die gedachtegang minder relevant als je bewuster nadenkt over de investeringen die je opneemt in je begroting. Zo kun je kiezen om nieuwbouwprojecten pas op te nemen, zodra de haalbaarheidsfase is gepasseerd. Op dat moment weet je (vrij) zeker wanneer het project gaat starten en wanneer het opgeleverd gaat worden. Met deze werkwijze zorg je voor een realistischer eerste prognosejaar. Naarmate je verder in de toekomst kijkt, worden projecten minder zeker.

Een andere optie is om met een extra scenario te werken waarin je die extra projecten opneemt. Je kunt dit scenario inzetten als andere projecten wegvallen. Bijkomend voordeel is dat het sturingsmechanisme van de begroting zo in tact blijft. Je kunt snel schakelen omdat de projecten dan al bekend zijn in de organisatie. Let op: neem niet teveel extra investeringen op. Bij teveel projecten loop je het risico dat er onduidelijkheid ontstaat over welk project wel of niet en in welk jaar wordt uitgevoerd. Ook voor de mensen die deze projecten moeten uitvoeren is dat natuurlijk lastig.

Mocht er toch eerder ruimte ontstaan om projecten op te pakken, heb je nog je borgingsruimte. Het WSW wil, bij corporaties met een oranje of groene risicoscore, meewerken om extra borgingstegoed toe te kennen. Ook in een lopend boekjaar.

Wat hebben corporaties nog meer te doen?

Het is duidelijk: de sector staat voor een enorme klus. Het is dan ook logisch dat je soms door het bomen het bos niet meer ziet. Naast de Nationale prestatieafspraken heb je ook met je eigen lokale beleid te maken. Laat daarom je begroting op alle activiteiten controleren en krijg een goed gevoel over het realiseren van de opgaven en het behoud van de financiële gezondheid van je organisatie.

Heb je behoefte aan extra comfort ten aanzien van het doorgevoerde beleid? Krijg je graag die kritische vraag op de gekozen koers? Lees hier over onze mogelijkheden voor een second opinion op uw begroting. Heb je direct al een specifieke vraag? Neem contact op met Jeroen Dungelmann.

Zelf aan de slag met financiële sturing?

Meer over de theorie achter financiële sturing, de benodigde beoordelingscriteria en de samenhang hiertussen? Tijdens de training Financiële sturing duiken we in dit sturingsinstrument. Bekijk het programma of de data.

Meer over financiële continuïteit in turbulente tijden?

Tijdens de opleiding Koers houden in zwaar weer ga je aan de slag met de haalbaarheid van maatschappelijke ambities. Gedurende een middag bespreken we de actuele ontwikkelingen die van invloed zijn op je financiële positie, het definiëren van passende grenzen voor je corporatie en de mogelijkheden om bij te sturen als deze grenzen bereikt worden. Bekijk het programma en de eerst volgende datum.