In drie stappen naar integrale sturing op basis van marktwaarde (stap 3)
Steeds meer woningcorporaties gaan op zoek naar een betere integratie van strategische vastgoedsturing, strategische financiële sturing en asset management. De sturing op basis van een sterke verbinding van deze elementen wordt gevat in het begrip integrale sturing. De toegenomen interesse hierin wordt mede gedreven door de Novelle, die voorschrijft dat in de jaarrekening over verslagjaar 2015 de marktwaarde moet worden toegepast. Ook het WSW heeft aangegeven de vastgoed- en financiële sturing te gaan toetsen. De professionalisering van het sturingsmodel staat bij veel woningcorporaties daarom hoog op de prioriteitenlijst.
De weg naar volledige integrale sturing
De weg naar volledige integrale sturing loopt langs een groot deel van alle rollen, functies en afdelingen binnen de woningcorporatie. Als gevolg daarvan is het noodzakelijk om de verbeteringen in de sturing stap voor stap aan te pakken. In onze eerdere artikelen over integrale sturing hebben wij de eerste twee stappen besproken (introductie van de marktwaarde en het aanpassen van de kaders). In dit artikel gaan wij in op de derde en laatste stap, het integraal sturen op basis van een portefeuilleplan en een meerjarenbegroting op basis van de marktwaarde in verhuurde staat.
Uit de eerste twee stappen (zie dit eerderde artikel) op weg naar integrale sturing ontstaat een helder beeld van de huidige marktwaarde en maatschappelijke vermogensinzet per complex.
Tevens kan op basis van geformaliseerde kaders worden beoordeeld welke complexen om extra aandacht vragen en welke complexen op dit moment vanuit maatschappelijk en financieel perspectief voldoende presteren. Op basis van deze inzichten kan inhoudelijk worden bepaald voor welke complexen een ingreep gewenst is en welke (maatschappelijke) vermogensinzet met deze ingrepen gepaard gaat.
Door middel van een vergelijking tussen de marktwaarde – die uitgaat van financiële optimalisatie – en de waarde volgens het eigen beleid van de corporatie ontstaat inzicht in de allocatie van maatschappelijk vermogen naar de verschillende complexen en/of deelportefeuilles.
Indien hieruit blijkt dat de inzet van maatschappelijk vermogen niet overal past bij de maatschappelijke visie van de corporatie dan ontstaat een veranderopgave. De wijze waarop deze wordt ingevuld, wordt beschreven in een portefeuilleplan waarin zowel het exploitatiebeleid als de gewenste ingrepen zijn uitgewerkt op complexniveau.
Vervolgvraag
De logische vervolgvraag is in hoeverre het gewenste (concept) portefeuilleplan financierbaar is. De toetsing daarvan is grotendeels hetzelfde als het huidige (meerjaren)begrotingsproces, echter de meerjarenbegroting wordt opgesteld op basis van de marktwaardeprognose en getoetst aan het financieel kader op marktwaarde.
Deze wijze van toetsing impliceert dat de impact van de voorgenomen ingrepen op de marktwaarde van een complex wordt ingeschat. Tevens is het nodig om een inschatting te maken van de waardeontwikkeling van de bestaande complexen waarvoor geen ingreep is gepland. Ook moet de marktwaarde en het marktwaardeverloop van nieuwbouwprojecten worden bepaald. Zodra de meerjarenbegroting is gevuld, kan aan de hand van kasstroom- en vermogensratio’s zoals de ICR, DSCR en loan to value ratio worden beoordeeld of het begrotingsscenario financieel haalbaar is.
Het meerjarenbegrotingsproces eindigt met een portefeuilleplan dat zoveel mogelijk maatschappelijke ambitie bevat en voldoet aan de financiële kaders. Aan de hand hiervan ontstaat de opdracht tot het op tactisch en operationeel niveau realiseren van het portefeuilleplan. Indien de corporatie werkt met asset managers dan zijn zij verantwoordelijk voor het aansturen van de operationele afdelingen. Bij kleinere corporaties bestaat in het algemeen geen functionele scheiding tussen het strategische en tactische niveau in de organisatie. Feitelijk kan de directeur-bestuurder daar als asset manager worden gezien aangezien deze de operationele organisatie aanstuurt bij het realiseren van de gewenste exploitatie en/of ingrepen per complex.
Door strategische vastgoedsturing te vertalen in een portefeuilleplan op complexniveau en dit vervolgens door middel van de meerjarenbegroting op marktwaarde te toetsen aan de financiële kaders, ontstaat zowel inzicht in de financiële haalbaarheid als de maatschappelijke meerwaarde van het beleid. De waardering op marktwaarde biedt daarbij een geobjectiveerde meetlat waartegen de maatschappelijke vermogensinzet kan worden afgemeten.
Deze aanpak geeft greep op de allocatie van het maatschappelijke vermogen en zorgt ervoor dat bijvoorbeeld richting gemeenten duidelijke onderbouwing en legitimatie van de maatschappelijke keuzes plaats kan vinden. Tot slot leiden het portefeuilleplan en de meerjarenbegroting op marktwaarde tot een concrete opdracht voor het management op tactisch en operationeel niveau. Hiermee wordt de integratie van verschillende sturingsniveaus versterkt, waardoor een robuuster onderbouwde maatschappelijke vermogensinzet in de praktijk ook gerealiseerd kan worden op de wijze waarop deze vooraf was gepland.
