Vechtdal Wonen over financieel beleid

 In Sturing op vastgoed & financiën

De keuzes voor wegen naar Rome zijn divers als we praten over financieel beleid. Welke prioriteiten houd je aan? Aan welke knoppen draai je wel of juist niet? Hoeveel risico neem je en wat zijn de consequenties op termijn? In een eerder interview met Vechtdal Wonen spraken we over hun strategische zoektocht voor de lange termijn van beleidskeuzes. Inmiddels heeft Vechtdal Wonen de volgende stap gezet met de concrete uitwerking van hun financieel beleid. Tijd dus om opnieuw in gesprek te gaan. Gabriël Kaplan (manager bedrijfsvoering) en Jeannet Roelofs (business controller) aan het woord.

Vanuit gezonde discussies naar duidelijke kaders mét draagvlak

Gabriël: Een jaar geleden zijn we begonnen met dit proces. Eerst met het vertalen van ambities naar een langetermijnperspectief door middel van het Corporatie PrognoseModel. Hierdoor werd duidelijk dat we op lange en middellange termijn tegen onze financiële grenzen aan zouden gaan lopen. We zijn een financieel gezonde corporatie. Als je kijkt naar de ambities in onze portefeuillestrategie, dan kunnen we in de komende vijf tot tien jaar makkelijk invulling geven aan onze ambities. Toch liet de doorrekening op strategisch niveau zien dat die opgave op lange termijn niet haalbaar is. Heel confronterend en tegelijk een eyeopener.

Hierdoor werd de noodzaak voor een financieel beleid groter. Ook ontstond direct meer intern draagvlak doordat de uitkomsten ook voor niet financials duidelijk en inzichtelijk waren. Er werd gesproken over welke interne normen je hanteert en welke keuzes er gemaakt moeten worden ten aanzien van het financieel beleid. Er ontstond dus een gezonde interne discussie die echt ging over ambities en langetermijndoelen met als resultaat duidelijke financiële kaders.

Effect financieel beleid op de meerjarenbegroting

Jeannet: Ik zie dat we al direct de vruchten plukken van de financiële kaders bij het opstellen van de nieuwe meerjarenbegroting. Er is minder discussie nodig. Het gesprek over het nut en noodzaak is al gevoerd. De normen die we bepaald hebben met een methodiek met signaleringswaarden zijn het financiële kader voor de begroting. Daar hoeven we niet opnieuw naar te kijken of over te discussiëren. Het financieel beleid zie ik hierbij als een kaderstellend product voor de begroting.

Input voor strategische sessie met de RvC

Gabriël: Een ander voordeel van het financieel beleid is dat het een handig instrument is voor strategische sessies met de RvC. Het maakt op een duidelijke manier inzichtelijk waar en waarom we op bepaalde normen sturen en hoe we tot de gekozen interne signaleringswaarden zijn gekomen. Hierdoor landen argumenten beter.

Jeannet: Ook het eigen vermogen was onderdeel van de uitwerking van het financieel beleid. Met vragen als: wat is nu het eigen vermogen wat we minimaal willen hebben? Zit daar nog een stuk reserve in? Hoe willen we dat ter beschikking stellen? Ook voor de RVC is het financieel beleid een prachtig stuk om deze discussie goed te voeren.

Eigen vermogen niet oneindig, we kunnen niet alles willen

Jeannet: Onze opvattingen over het eigen vermogen zijn sowieso bewuster geworden door dit proces. Er wordt wel eens gedacht dat sommige bronnen oneindig zijn, maar zo werkt het natuurlijk niet. Ook in de toekomst zijn we een corporatie met volkshuisvestelijke opgaven. Het financieel beleid heeft dit scherper op het netvlies gezet. We zijn heel gezond maar we kunnen niet altijd alles willen. Deze basis helpt met keuzes, plannen, begroting en het invullen van onze portefeuillestrategie.

Gabriël: Een opvallend resultaat was dat we de afgelopen jaren ons vermogen te weinig hebben ingezet voor onze opgave. In de sessies met de RvC werd duidelijk dat we een groot deel van dit eigen vermogen wel tot onze beschikking hebben. Door de discussie gezamenlijk te voeren, staan alle neuzen dezelfde kant op. Een mooie concrete opbrengst van het actualiseren van ons financieel beleid.

Betaalbaarheid GEEN knop om aan te draaien

Jeannet: In de projectgroep hebben we alles doorgerekend wat we theoretisch kónden doorrekenen. Voor de risico’s maar juist ook over de financiële mogelijkheden om bij te sturen. Daarbij werd

duidelijk dat er ook knoppen zijn waar we niet aan willen draaien. Betaalbaarheid bijvoorbeeld: de belangrijkste doelstelling uit ons ondernemersplan. Dit betekent dat we heel bewust kiezen om een deel van onze financiële wendbaarheid niet te gebruiken. We begrijpen dat dit ten koste gaat van flexibiliteit, maar zijn bereid die ruimte op te geven voor de doelstelling van betaalbaarheid. Een keuze die op deze manier nog een keer bewust wordt gemaakt en daardoor meer draagvlak krijgt vanuit verschillende disciplines.

Gabriël: Die keuze was het resultaat van het project rondom het Corporatie PrognoseModel. We keken als Vechtdal Wonen kritisch naar de prioriteiten en onze visie. Wij vinden beschikbaarheid belangrijker dan duurzaamheid. En betaalbaarheid weer belangrijker dan beschikbaarheid. Met de bewuste keuzes weet je vervolgens aan welke knoppen je dan eerder gaat draaien ten opzichte van andere knoppen als het financieel nodig is.

Handvatten en efficiëntie belangrijkste meerwaarde meerjarenbegroting

Jeannet: Als ik kijk wat we nu kunnen ten opzichte van de start van dit project dan ligt het antwoord in handvatten en efficiëntie. Anders waren we zonder kaders de begroting in gegaan. Dan had het voortraject een stuk meer tijd gekost en hadden we al die discussies nu moeten voeren. Ook nog op een veel kleiner niveau en veel minder gedetailleerd. Door dit proces hebben we een betere onderlegger. Dit geeft meer comfort om het over andere zaken te hebben. Ook de koppeling met het portefeuilleplan, rendementsbeleid, enz. De discussie is al gevoerd, dus er is een breed draagvlak bij iedereen die aan het traject mee doet.

Wat zijn de vervolgstappen?

Gabriël: Het rendementsbeleid is denk ik de volgende stap. We willen dit beleid gaan herijken. Niet-DAEB is een actueel thema en dat staat in relatie met het financieel beleid wat er nu ligt. Wat gaan we doen rondom niet-DAEB? Gaan we de overtollige liquide middelen als dividend uitkeren? Dit zijn zaken die we de komende tijd gaan bespreken. Het financieel beleid is een continue proces waarbij je moet zorgen dat de stukken actueel blijven. Zo hadden we een jaar geleden nog het uitgangspunt dat we geen ambities hebben in niet-DAEB en nu kijken we toch naar die mogelijkheden. Logisch ook, want de tijd verandert en ook de wet- en regelgeving verandert voortdurend.

Je kijkt dus steeds weer kritisch of je nog de juiste koers vaart. De kaders van het financieel beleid geven handvatten bij die discussie. We hebben nu gevoel bij de normen die we daarin hebben benoemd in plaats van het blind varen op de normen van het WSW en de Aw. De bewuste keuzes rondom risicobereidheid geven een zekerder gevoel over de interne signaleringswaarden en maken toekomstbeslissingen makkelijker.

Zelf aan de slag met financiële sturing?

Wilt u meer weten over de theorie achter financiële sturing, de benodigde beoordelingscriteria en de samenhang hiertussen? Tijdens de training Financiële sturing duiken we in het sturingsinstrument. Bekijk het programma of de data.

Direct sparren over de situatie voor uw corporatie? Neem vrijblijvend contact op met Jeroen Dungelmann

  • Jeroen Dungelmann
    Jeroen Dungelmann Senior adviseur woningcorporaties Meer info

Relevante opleidingen

Financieel sturen

Wat leert u?

  • Inzicht in beoordelingscriteria
  • Alles over bijstuurinstrumenten
  • Opstellen financieel sturingskader
  • Rol van eigen vermogen en ORT budget

Relevante artikelen

Typ hier uw vraag...